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정서적으로나 물류적으로 문제가 많은 원격 및 하이브리드 작업의 위조되지 않은 경로에는 또 다른 스트레스 계층이 있습니다. 일부 직원은 맞춤형 준비를 받고 있습니다. “직원들은 독특한 거래를 협상할 것입니다. 예를 들어 지난 2년 동안 대도시 본사에서 멀리 떨어져 일했고 수행할 수 있음을 입증했다면 [회사]가 요구하는 것 사이 어딘가에 있는 제안을 할 수 있습니다. “라고 루소는 말합니다. “상사와 좋은 관계를 맺고 있다면 예외가 인정될 가능성이 훨씬 더 높습니다.”

그러나 사례별 협상은 개인에게 이익이 될 수 있지만 집단을 약화시킵니다. 동료가 없을 때 위치 때문에 이사를 하거나 직장을 옮겨야 하는 경우 분개할 수 있습니다. 이것은 가지고 있는 것과 없는 것의 바람직하지 않은 계층을 만들 수 있습니다.

또한 근로자가 자신의 삶에서 특정 결정을 내리는 이유를 ‘정당화’하도록 강제할 수도 있습니다. Schawbel은 “한 사람에게 특정 특권을 부여하고 다른 사람에게는 주지 않는 사회적 역동성은 나쁜 사기를 일으키고 회사 내에서 더 많은 잠재적인 해고 및 마찰을 일으켜 생산성, 행복 및 복지에 해를 끼칩니다.”라고 말합니다.

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개인적인 접근

이것은 모든 회사가 허황되고 모든 근로자가 불확실한 위치에 있다는 것을 말하는 것이 아닙니다.

일부 회사는 직원들이 계획을 세우고 불확실성의 스트레스를 관리할 수 있도록 사무실 복귀에 대한
보다 명확한 지침을 제공하고 있습니다. Netflix, Goldman Sachs 및 Tesla와 같은 대기업의 CEO들은
모두 정규직, 대면 출석이 의무적일 것이라고 발표했으며 많은 비즈니스 리더도 그렇게 생각합니다.
마이크로소프트에 따르면 2022년 초 글로벌 리더들은 회사가 이미 내년에 대면 업무로의 완전한
복귀를 요구하거나 요구할 계획이라고 말합니다.

그러나 대부분의 기업에서 사무실로 복귀하는 과정은 직선적이거나 직선적이지 않습니다. 결국
글로벌 팬데믹 이후 대규모 업무 복귀에 대한 로드맵은 없고, 많은 노동자들은 이제 ‘정상 복귀’가
어디까지나 가능성의 영역을 벗어났다고 주장한다.

이사를 해서 잘못된 결정을 한 걸까 하는 생각이 계속 든다. – 레아
그러나 당분간 스트레스 완화는 회사가 리콜 계획을 명확하게 전달하고 근로자가 어떤 종류의 유연성을 가질 수 있는지, 이것이 재정과 같은 삶의 다른 영역에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 이해하도록 하는 데 달려 있습니다. 그러나 많은 기업이 사무실 공간 및 근로자 인센티브를 처리하는 방법과 같이 의사 결정을 복잡하게 만드는 일련의 불안정한 경제 상황과 씨름하고 있습니다. 깡통을 걷어차는 것은 직원을 위한 것이 아니더라도 비즈니스에 좋은 접근 방식일 수 있습니다.

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고용주가 강경한 입장을 내놓을지 여부나 시기를 알지 못한 채 근로자들은 딜레마에 직면하게 됩니다.
즉, 사무실 출석에 대한 명확성을 요구하고 자유가 제한될 수 있는지, 아니면 침묵을 지키며
} 불안정과 씨름해야 합니다.

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